11月13日，雅芳公司股东批准了之前宣布的Natura&Co收购雅芳的提议。根据相关协议，每0.3股Natura&Co美国存托股或者每0.6股Natura&Co股票可以获得1股雅芳的股票，而Natura&Co母公司Natura Cosméticos(以下简称Natura)的股东将获得合并后公司约76%的股份，而雅芳的普通股东则会获得约24%的股份。

公开资料显示，Natura&Co由Natura、伊索(Aesop)和美体小铺(the body shop)三家公司合并而成，Natura成立于1969年，是一家巴西化妆品和个人护理领域的跨国直销公司，美体小铺是成立于1976年的英国美容品牌，伊索则是成立于1987年的澳大利亚美容品牌。

在傍上这样的巨头之后，雅芳2020年将在中国市场继续围绕护肤、香氛及美妆三大品类，推出超过五个“中国定制”的产品系列。

雅芳将中国市场看得极为重要。1990年，雅芳进入中国广州，沿用其在全球的营销方式——招聘女性直销人员推销产品并对她们进行培训。在高档化妆品匮乏的1990年代初期，雅芳凭借直销模式迅速占领中国市场，“雅芳小姐”也令很多女性艳羡。

在最初的几年，雅芳中国几乎每年都要开数十家分公司。它的直销人员一度达到35万人。至1997年，雅芳在中国的直销人员就多达 35 万人，年营销额超过 10 亿元。将后来进入这个市场的安利、玫琳凯远远甩在后面。

1998年，国内开始禁止直销和传销活动。雅芳中国也揭开了业务转型的序幕，不断地调整销售方式。直到如今，雅芳中国一共转型四次，反复折腾，几近没落。

第一次转型是在1998年，雅芳中国开始在全国各地开设专卖店，走零售模式。当时最流行的业态是“前店后院”，前面卖化妆品后面做美容院。到2006年，雅芳中国已经有专卖店6300多家，商场专柜2000多个。

但是各地的经销商素质良莠不齐。为了完成业绩，雅芳中国各地的分公司纵容经销商低价放货，扰乱市场价格。并且在2004年，安利后来居上，收入达到80亿元人民币。而雅芳中国的营收为24亿元人民币，不到安利的三分之一。面对这样的业绩对比，雅芳中国急了。

于是2006年2月，雅芳中国想方设法地拿到了中国市场的第一张直销牌照，它开始向“直销+专卖店”的双轨制模式转型。

但这种做法没有充分考虑到雅芳实体店的利益，因为直销员不需要承担店铺和人员成本，可以进一步压低售价，被抢走客源的实体店为了弥补损失，只好往专卖店里加入其它品牌。导致产品价格体系更加混乱，品牌形象继续恶化。

时间一久，一二线城市的雅芳专卖店逐渐消失，三四线城市的专卖店则成了化妆品集合店。并且在转型过程中，雅芳中国向专卖店收取高额的费用，要求其升级为品牌形象店，这样一来直接导致专卖店数量锐减，雅芳中国开始走下坡路。

既然专卖店和直销不能并存，雅芳中国就想做自己最擅长的事情。2010年4月底，雅芳中国又开始向“全直销模式”转型，弱化专卖店的销售功能，将其转变为服务网点，计划逐步消灭专卖店形态。

这损害了绝大多数经销商的利益，引起了他们的强烈不满，雅芳的信誉继续受到损害。许多经销商决定脱离雅芳，要求退货和赔偿。而从南美空降而来的高管，武断地带领雅芳中国和经销商决裂。这就导致雅芳中国一方面需要回购大量囤货，一方面又对渠道削减带来的业绩下滑束手无策。

2012年初，雅芳中国又重新专注于零售，再次淡化直销模式。基本上每一位新上任者都在调整在华策略，使雅芳中国在零售专卖店和直销之间摇摆不定。各种零售人才，包括管理人员和经销商，也都被雅芳中国多变的战略弄得疲惫不堪。

雅芳中国的业绩也年年下滑，自2011年至2014年，雅芳中国的营收依次为10亿元、7亿元、6亿元和3.5亿元。2014年，安利中国和完美中国的营收分别是287亿元和225亿元。而在十余年以前，三者的业绩和地位还曾是相同重量级。

并且在此后几年，雅芳全球业绩迅速下滑，到2017年，营收已经下降至57亿，较5年前缩水近一半。

在2018年年底，雅芳退出中国市场的消息不胫而走。与此同时，2018年底，“权健”和“无极限”事件相继发生，2019年2月14日，中国直销再一次被按下暂停键。

但在该政策出台之前，雅芳似乎已经意识到了这一模式在中国“命不久矣”，1月21日，雅芳官宣在中国区的直销业务归零。并于1月8日，宣布雅芳在中国广州的美妆个护生产制造单位全部股份，连同广州工厂，售价4400万美元被卖掉。

如今，将重新回到大众视野的雅芳将在中国进行“美容专卖店+电商+化妆品专营店/商超”的全渠道布局，美容专卖店注重为消费者提供舒适贴心的服务体验，以中高档产品销售为主;电商平台则聚焦年轻一代；日化用品渠道主打洗护、身体护理类商品。

毕竟直销相比于电商，毫无便捷性可言，消费者喜欢也线下体验。未来，雅芳中国将会有怎样的发展还是未知，但这样卷土重来的勇气是值得敬佩的。